GesProjet est un outil de gestion de maîtrise d'ouvrage, orienté opération; ce qui veut dire qu'on décompose l'activité de l'entreprise en plusieurs opérations qu'on va pouvoir superviser indépendamment les unes des autres.

I. Eléments de comptabilité générale et d'analyse financière

La comptabilité ne peut se résumer en quelques paragraphes. Elle recouvre un vocabulaire spécifique, des notions spécifiques. Comme nous ne pouvons pas faire un cours de comptabilité générale, nous nous contenterons de donner les éléments de comptabilité les plus utiles.

a. Le compte de résultat :

Le compte de résultat compare les flux de produits réalisés et les flux de charges supportées par l'entreprise pendant une période, pour mettre en évidence le résultat de cette période.

Les charges sont les consommations effectuées au cours d' un exercice pour parvenir à concevoir et à offrir des biens ou des services. Les produits sont les biens ou services produits par l'entreprise au cours d'un exercice. Ils constituent le chiffre d'affaire. Ils s'opposent aux charges qui ont permis sa réalisation.

La période normale est d'une année, mais elle peut être plus courte : semestre, trimestre, mois.

Le résultat mis en évidence par le compte de résultat n'est véritablement représentatif de l'activité de l'entreprise pendant la période considérée, que si les produits et les charges sont bien ceux réalisés ou supportés par l'entreprise au titre de cette période, sans ajout ni omission.

En particulier il ne faut pas confondre produits et recettes d'une part, charges et dépenses d'autre part. En raison du crédit reçu par l'entreprise de ses fournisseurs, une charge peut être consommée pendant une période et payée pendant la période suivante. Cette charge doit figurer dans le compte de résultat de la période de consommation. De même les produits doivent figurer dans le compte de résultat de leur période de livraison ou de réalisation, et non dans celui de leur période de paiement par les clients.

Ex : Un acompte sur virement est un flux de trésorerie mais n'est pas une charge. (ex des factures EDF)


b) Le bilan :

Le bilan est un inventaire établi à une date donnée de tout ce que l'entreprise possède et de tout ce qu'elle doit. Il représente en quelque sorte une " photographie " à la date de la clôture. L'évaluation des avoirs et des dettes se fait à la date d'arrêt du bilan.

Le bilan doit être établi au minimum une fois par an, à la date de clôture de l'exercice de l'entreprise selon l'exigence du code de commerce.

La différence entre les avoirs et les dettes constitue les " capitaux propres " de l'entreprise. On l'appelle également " actif net " et elle représente la valeur comptable de l'entreprise, ou valeur au bilan.

Traditionnellement le bilan se présente sous la forme d'une balance où l'actif (les avoirs) et le passif (les dettes ) sont équilibrés par les capitaux propres.


II. La gestion budgétaire.

1. Établissement des prévisions.

Nous distinguerons :

* le long terme exprimé dans les plans
* le court terme qui trouve son expression dans les budgets

a. Les plans

Les plans sont l'expression quantifiée, à long terme, des politiques de l'entreprise.

Ils couvrent généralement une période de 2 à 5 ans (ou plus, lorsqu'ils mettent en jeu des investissements à plus de 5 ans et selon la nature du bien ou du service produit).

Ils sont le plus souvent de type " glissant ", c'est à dire qu'ils évoluent au cours d'une période à cause des rectifications apportées par le gérant. L'un des plans des prévisions financières, le plan de trésorerie a une caractéristique particulière, il est en même temps composé de sous plans à très court terme, à court terme, à moyen et long terme. Ceci est dû au fait que l'aspect trésorerie est constamment présent dans la vie actuelle et future de l'entreprise.
 

b. Les budgets :

Le budget est une " prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé ".

On distingue deux types de budgets : les budgets de fonctionnement et les budgets d'exploitation.

Les budgets de fonctionnement sont les budgets de sections analytiques improductives qui oeuvrent pour les sections productives sans produire elles mêmes.

Les budgets d'exploitation sont les budgets des sections qui concourent directement à l'élaboration ou à la commercialisation du produit ou du service. C'est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à une hypothèse d'exploitation donnée pour une période donnée.

Pour chaque section, il faut donc établir dans l'ordre :

- Les prévisions commerciales, c'est à dire étudier l'évolution du marché du produit fabriqué par la section et donc déterminer la progression de vente optimale pour ce produit.
- Les prévisions de production, c'est à dire trouver un compromis entre les besoins commerciaux (déterminés ci dessus) et les contraintes financières (qui induisent des contraintes sur la production).
- Les budgets de la section (budget commercial, budget de production, et budget de fonctionnement).


c. Compte de résultat prévisionnel :

Connaissant le compte de résultat de l' année N-1 , ainsi que les budgets prévisionnels pour l'année N, on est en mesure d'établir le compte de résultat prévisionnel de l'année N. Celui ci permet d'avoir un élément de comparaison avec les résultats de l'année N, effectivement réalisés. Il est très utile pour une amélioration de la politique financière de l'entreprise, à la fin de l'année N.

Nos contacts nous ont permis d'avoir une vision plus pratique de ces prévisions. En réalité, les plans évoluent énormément au cours de l'année, et même on peut dire que dans une entreprise débutante ils n'ont plus rien à voir avec le plan initial car ils évoluent quasiment tous les jours : c'est réellement une gestion au quotidien. Pour illustrer ceci, Stéphane Dehoche a pris l'exemple de sa première entreprise qui vendait des cartes à oscilloscope adaptées aux PC. Dans leur plans ils avaient prévus de vendre au strict minimum une vingtaine de cartes par an. Au bout d'un an ils en avaient vendues trois. Le marché n'était pas encore prêt et l'entreprise a fermé. Néanmoins, les plans sont indispensables car ils permettent de ne pas partir complètement à la dérive et d'avoir une référence pour comparer. En plus de permettre de fixer les idées, les prévisions chiffrées permettent aux créateurs d'avoir des arguments (indiscutables puisque chiffrés !) qui leur permettent de faire une levée de fond sur plusieurs années ou plus généralement de convaincre que leur entreprise fonctionne à merveille, et ainsi d'avoir plus de clients.

2. Suivi des réalisations :

C'est un problème de choix des informations à suivre et de la meilleure source d'information.

a. L'information :

Une information est caractérisée par :

* son utilité
* sa précision
* sa fiabilité
* sa rapidité d'accès
* son coût de revient

Une information précise, fiable et rapide coûtera cher. Une information inutile sera toujours trop chère. Il conviendra donc de faire le choix qui sera le meilleur compromis entre précision, fiabilité et rapidité d'accès.

UTILITE : Les seules informations utiles sont celles qui figurent dans le tableau des prévisions budgétaires, et celles qui permettent de les calculer.

PRECISION : La précision peut souvent être obtenue au détriment de la rapidité, or le gestionnaire doit surtout être informé rapidement même si cela est au détriment de la précision (dans une mesure raisonnable). L'information sera d'autant plus précise que vous aurez su définir exactement vos besoins.

FIABILITE : pour être fiable, une information doit être prise le plus près possible de l'élément qui la génère. Les circuits de transmission de l'information sont en effet très déformants. Il est important également de s'approvisionner toujours à la même source afin d'éliminer les différences d'appréciation des faiseurs de données.

RAPIDITE : Le gestionnaire a besoin d'être informé rapidement car il doit " faire rectifier le tir " dès que possible s'il veut espérer une certaine efficacité. Une décision prise trop tard peut être prise à contretemps et avoir l'effet inverse de celui espéré.

COUT : C'est la résultante des caractéristiques précédentes.

Les sources d'information peuvent être très diverses. Il est parfois nécessaire de vérifier la crédibilité d'une information par des recoupements, et de la faire confirmer par écrit.

b. Fréquence de relevé :

Elle doit bien entendu être la même que celle des prévisions budgétaires, c'est à dire le plus souvent mensuelle. La mensualisation peut être à 11 ou à 12 mois par an, selon que l'on regroupe ou non les mois de juillet et août par exemple (pour cause de fermeture pour congés annuels).

Plus la période de pointage est courte, plus cela devient cher, mais plus les décisions de correction sont efficaces.

En pratique il n'y a pas de démarche toute faite, c'est à dire qu'elle n'est pas toujours aussi structurée et que toutes les étapes ne sont pas forcément faites. La circulation de l'information est parfaite cela signifie juste que contrairement aux grandes entreprises on n'a pas besoin de s'embêter pour avoir le résultat d'une activité, d'une section pour une période donnée (car souvent il n'y a qu'une seule activité, sans diversification). Suivant le mot de Dehoche c'est une entreprise " à taille humaine " c'est à dire que tout le monde est au courant de tout (en particulier le gérant) et instantanément à la différence des grandes entreprises. Les entrepreneurs interrogés affirment qu'un relevé par an suffit. Pendant tout le reste de l'année, l'entreprise étant petite, on se rend très bien compte si la boite marche ou pas. Pour S. Dehoche : " on vend ou on ne vend pas " mais on s'en aperçoit au jour le jour et c'est donc sa seule manière de surveiller son entreprise pendant l'année avant de faire le point.

3. Détermination des écarts

Possédant les tableaux de prévisions et les tableaux de réalisation on peut calculer les écarts budgétaires par la formule :

ECART = REALISATION - PREVISION

Ces écarts sont à déterminer en valeur absolue et relative.
On peut alors passer à l'étape suivante qui est l'analyse de ces écarts et qui fait partie du contrôle budgétaire.

III. La réponse de gesprojet aux différentes problèmatiques du gestionnaire :

1. La gestion de son opération

Pour gérer une opération, on se contente d'étudier son budget opérationnel et, à tout instant (futur), l'état de sa trésorerie. L'icône dans BUD renvoie aux deux volets (Dépenses/Recettes). Chacun de ces volets se décompose en postes, ou lignes, budgétaires. L'icône BUD récapitule à elle seule l'ensemble des données prévisionnelles, engagées, facturées du projet concerné (çad d'une opération). Mais la gestion de ces engagements et la gestion de ces factures s'effectuent au niveau des icônes ENG et FAC. L'icône BUD représente en ce sens bien plus que la simple donnée d'un budget opérationnel (dit de gestion prévisionnelle) puisqu'elle fait état de la trésorerie de notre opération à tout instant. Quant au budget bouclé : quand toutes les factures ont été constatées, il correspond au compte de résultat de l'opération dans sa totalité.


2. Gesprojet répond, dans sa version standard, aux besoins fonctionnels suivants :

a. Gestion prévisionnelle des opérations d'aménagement et de construction par opération et selon leur type
b. gesprojet permet d'élaborer le compte de résultat prévisionnel de chaque opération et de suivre son évolution. gesprojet offre la possibilité d'archiver chaque évolution budgétaire.
c. gesprojet permet de calculer des prévisions de recettes et de dépenses budgétaire afin de déterminer une trésorerie prévisionnelle d'opération. Ces prévisions s'interpolent en temps réel avec le réalisé des opérations.
d. gesprojet permet de concevoir et éditer tous les documents financiers nécessaires à la production du CRAC et des PRD.
e. Simulation de différents scénarios budgétaires par opérations.
f. gesprojet permet de créer des formules « à la Excel » pour calculer les rubriques budgétaires.
g. gesprojet permet également la définition de variables propres à une opération, variables utilisables dans les formules des rubriques budgétaires. Ces variables sont librement définies et permettent de saisir les données physiques d'une opération (Surfaces, Quantités, Ratios...).
h. gesprojet permet également de calculer des rubriques budgétaires en fonction d'un total budgétaire à atteindre. Ce calcul dichotomique tient compte des règles de calcul de chaque rubrique budgétaire.
i. gesprojet permet de plus de stocker plusieurs scénarios budgétaires et de réactiver les scénarios archivés.

3. La gestion budgétaire par rubrique en lien avec les comptes comptables
gesprojet permet notamment la création de modèles budgétaires types « duplicables ». Ces modèles permettent de définir des grilles d'imputation comptables et de taux de TVA par défaut pour chaque rubrique budgétaire.

gesprojet offre la possibilité de deux à trois niveaux de regroupement de rubrique budgétaire. Le modèle courant se décompose sur deux niveaux : lignes ou rubriques budgétaires regroupées en sections budgétaires. Ces regroupements se retrouvent dans les modèles budgétaires. gesprojet permet de définir un niveau supplémentaire : la famille budgétaire.
gesprojet permet également d'analyser une structure budgétaire en regard d'une nomenclature spécifique. Cette option est notamment utile pour l'analyse de la nouvelle nomenclature du code des marchés publics.

4. La gestion et le suivi des marchés
gesprojet dispose d'un puissant module de gestion et de suivi de marchés.
Montant initial, Avenants, Groupement, Sous-traitant, Révision, Retenue de garantie, Nantissement, Dates diverses, Avancement, Statistiques, Editions d'une fiche marché, Type d'engagement, Nomenclature des marchés publics, Edition de lettre de commande...Autant de notions couvertes par gesprojet.

5. La gestion des dépenses, des recettes, des paiements et de la trésorerie des opérations.
gesprojet offre tous les éléments de suivi du réalisé de chaque opération, depuis l'engagement jusqu'au règlement (même partiel) de la recette ou de la dépense. Notamment, il permet de disposer de l'ensemble des écritures depuis l'origine d'une opération. Gesprojet permet le calcul de l'historique de trésorerie d'une opération ainsi que des produits ou des frais financiers induits.